Digital revolusjon – Slapp av! Vi blir ikke arbeidslaus med det første

Digital revolusjon – Slapp av! Vi blir ikke arbeidslaus med det første

Den siste tiden har det blitt stor fokus på digitalisering av industriell produksjon og oppgaver i offentlig administrasjon. Vinklingen i media og blogger er ofte «Pass på! Nå kommer robotene og tar jobben din!», og skisserer en fremtid med massearbeidsledighet fordi arbeidsplasser blir erstattet med digitale løsninger. Bør vi være bekymret for dette?

Svarer et nei. Den økonomiske konsekvensen av digitalisering er økt produktivitet. Dersom vi ser på forholdet mellom økt produktivitet og sysselsetting så viser tall fra US Bureau of Labor Statistics (BLS) at økt effektivisering og økt sysselsetting har vært nesten perfekt positivt korrelert over de siste 70 årene. Altså, desto mer effektiv produksjon blir, desto flere arbeidsplasser skapes. Dette er også konklusjonen til en nylig studie fra McKinsey Global Institute (2017) som har sett på sammenhengen mellom automasjon, sysselsetting og produktivitet i lys av den pågående digitale revolusjonen. De finner at den nye økonomien sannsynligvis vil skape mange flere arbeidsplasser enn den vil effektivisere bort.

Den psyko-sosiale konsekvensen av digitalisering i arbeidslivet er at vi fritar mennesker fra tunge, standardiserte og repetitive arbeidsoppgaver – som maskiner gjør bedre enn oss – og frigjør ledere og arbeidere til å gjøre de tingene vi gjør mye bedre enn maskinene – nemlig å være kreative, innovative og sosiale.

Men hvorfor skapes nye arbeidsplasser ved at noen effektiviseres bort? Kort fortalt, dette skjer fordi digital, automatisert produksjon frigjør kreativ menneskelig arbeidskraft til andre, og mer verdiskapende, økonomiske aktiviteter. Selv om vi bruker mer og mer maskiner og industrielle teknikker for å produsere maten og tingene våre, betyr ikke det at færre og færre har en jobb å gå til. Tvert imot! Men de nye jobbene oppstår i andre bransjer. Som for eksempel i tjenester, design, IT, engineering, forskning og utvikling, undervisning, medisin, helse og omsorg for å nevne noen.

Historien viser oss mange eksempler på dette. Mitt favoritteksempel kommer fra Yuval Noah Harari – forfatter av bestselgerne «Homo Sapiens» og «Homo Deus». Harari forteller historien om hvordan landbruket for noen hundre år siden sto for nesten 100 % av sysselsettingen. Systematisk effektivisering av matproduksjon gjennom bruk av ny teknologi, nye produksjonsmetoder og stordrift frigjorde masse kreativ arbeidskapasitet. Dette overskuddet på kreativ arbeidskapital var tilstrekkelig til å skape den industrielle revolusjon. Folk gikk fra å produsere mat til å produsere ting. I dag står matproduksjon for et par prosent av sysselsettingen i USA, mot over 60 % i 1840. Fortsatt produserer USA rikelig med mat til egen befolkning med et solid overskudd til eksport. Det samme argumenterer McKinsey&Company’s rapport er i ferd med å skje med industriell produksjon. I USA har andelen av sysselsetting i tradisjonell industri sunket siden midten av 70-tallet fra omtrent 25 % i 1975 til ca 10 % i dag. Samtidig har sysselsettingen i resten av økonomien økt. Vi trenger ikke så mange mennesker til å produsere maten og tingene våre lenger, men vi trenger dem til å produsere andre ting og tjenester som vi vil ha og trenger.

Konklusjonen er at digitalisering og effektivisering av produksjon ikke vil redusere den totale sysselsettingen. Tvert imot viser historien at produktivitetsvekst og sysselsettingsvekst går hånd i hånd. Den økonomiske veksten, som kommer som en konsekvens av økt effektivitet, vil skape flere jobber enn den vil fjerne, men den kommer ikke nødvendigvis i den samme sektoren som de jobbene som blir effektivisert bort.

Så slapp av, folkens! Vi blir ikke arbeidslaus med det første, og i alle fall ikke på grunn av digitalisering.

MEN, etter hvert som digitaliseringen skyter fart vil vi få et stort behov for omstilling av arbeidsstokken slik at de som mister den jobben de har i dag kan gå over og ta nye jobber som etterspørres i den nye digitaliserte økonomien. Til det trenger vi en fleksibel og kompetent arbeidsstyrke.

Derfor kan det også hende at den gjeldende modellen for utdanning også står for fall. I dag er det stort sett slik at vi tar vår utdanning mens vi er i tidlig 20-årene. Så flyter vi på den, kombinert med arbeidserfaring, resten av karrieren. Mitt tips er at den digitale revolusjonen vil kreve at mange flere vil trenge faglig påfyll senere i livet for å kunne gjøre seg attraktiv for arbeidsplasser i den nye økonomien.

I Master of Technology Management (MTM), et executive masterprogram som tilbys av NTNU og NHH i samarbeid, jobber vi mye med problemstillinger tilknyttet digitalisering av det norske næringsliv og offentlig sektor. Erfaringene derfra tilsier det samme som forskningen over – spesifikke arbeidsplasser tilknyttet standardisert arbeid vil helt sikkert forsvinne – men den økte produktiviteten vil mer enn kompensere for frafallet i form av nye arbeidsplasser andre steder. Noen jobber blir overflødige, men enda flere skapes etter hvert som kreativ arbeidskraft flyttes fra standardiserte og repetitive jobber til mer verdiskapende virksomhet.

Arild Aspelund,
Professor og programleder for Master of Technology Management NTNU/NHH

4 feil om handel og globalisering som gav oss President Trump og Brexit

4 feil om handel og globalisering som gav oss President Trump og Brexit

Donald Trump vant valget ved å love middelklassen ‘to make America great again’. Dette skal han gjøre ved å ta tradisjonell amerikansk produksjon tilbake til gamle høyder. Dette er forveksling lik argumentasjonen Brexiteers brukte tidligere i går. Men er det virkelig mulig?

Noen ganger er det veldig frustrerende å høre på politisk retorikk. For meg er det mest frustrerende når temaet er internasjonal handel. Her er det mange misforståelser ute og går, og et oppgjør med vanlige misoppfatninger om handel og globalisering er på sin plass. Ajai Gaur and Ram Mudambi tar jobben.

Ajai Gaur and Ram Mudambi har skrevet en lite stykke som burde være obligatorisk pensum for alle politikere og stemmeberettigede. Les originalkronikken her:
yaleglobal.yale.edu

Kort oppsummert peker Gaur og Mudambi på 4 vanlige oppfatninger om internasjonal handel som åpenbart er feil i forhold til det vi faktisk vet.

Punktene er:

  1. ‘The Manufacturing Fallacy’. Velgere og politikere synes å tro at vareproduksjon er en eller annen form for superlønnsom virksomhet – en forutsetning for økonomisk vekst. Slik er det ikke. Kanskje tvert imot. Et tydelig kjennetegn på et velutviklet økonomi er nedbygging av tradisjonell produksjon. Dette fordi det gir lav avkastning på kapital og fordi det stort sett bare ansetter mennesker på lav lønn. Fareed Zakaria diskuterer dette brillefint i sin bok ‘The Post-American World’, hvor han viser at det stort sett er i prosessene før og etter produksjon at de lønnsomme prosessene foregår – som i finans, R&D, engineering, design, markedsføring og tjenester – og det er disse funksjonene som kjennetegner velutviklede økonomier. Det å gjeninnføre tradisjonell amerikansk (eller norsk) produksjon, som Trump, Brexiteers og andre tar til orde for, blir en aktiv strategi for å redusere lønnsomheten i økonomien og dermed også dens evne til å skape velferd.
  2. ‘The Import Fallacy’. Folk synes også ofte at det er et problem at vi importerer ting. Det er det ikke. Det er ikke lurt å produsere ting selv dersom en kan kjøpe dem bedre og billigere andre steder. Import og eksport går hånd i hånd, og mange utviklede økonomier, som for eksempel USA, kan ha negativt handelsunderskudd i mange, mange år uten at det gjør så mye. Forutsetningen er selvfølgelig at en kompenserer med å ha en innovativ, og lønnsom innenlandsøkonomi som tiltrekker seg utenlandske investeringer. Dette er fint å ha i bakhodet dersom noen foreslår at vi skal lage vaskemaskinene våre selv. Det er mye lurere å kjøpe vaskemaskinene fra tyskerne, som produserer dem både bra og billig, og selv fokusere på å selge dem laks tilbake og samtidig få dem til å investere i norsk subsea-teknologi.
  3. ‘The Foreign Firm Fallacy’. Vi tror ofte at norske selskaper er bedre for norsk økonomi og arbeidstakere, enn utenlandske selskaper. Når det blir snakk om utenlandsk eierskap har senterpartistene allerede gått i svart mens andre prater hissig om ‘salg av arvesølvet’. Som Gaur og Mudambi viser er det lite empirisk støtte for påstanden, og sannsynligvis er det også her heller tvert imot. Utlendinger er som folk flest, og investerer i ting de har tro på og ønsker å utvikle. Dessuten trenger vi investeringene i henhold til punktet over. Om en trenger håndfaste bevis kan en ta turen til Mo i Rana eller Raufoss og se åssen det funker i forhold til utenlandsk eierskap der. Tipper de er glade for sine utenlandske investorer … og det var ikke mange norske alternativer som var interessert og/eller kapabel …
  4. ‘The Export Fallacy’. Det er vanlig å tenke at eksport bare er transaksjoner på tvers av landegrenser. Det var det nok før, men i dagens økonomi som er dominert av globale verdikjeder er det ikke alltid slik. En lokal bedrift i Ulsteinvik som utelukkende leverer sine produkter til Rolls Royce Maritime vegg-i-vegg, ser kanskje ikke ut som en eksportbedrift, men i praksis er de det. Det er bare at det er Rolls Royce som tar ansvaret for å putte den lokale bedriftens bidrag inn i et større pakke av skipsutstyr før det forsvinner ut til globale kunder. Slik er i praksis også lokale bedrifter bidragsytere til eksport, og dermed også utsatt for internasjonal konkurranse og sårbar for endringer i internasjonal handel. Om Rolls Royce Maritime ikke kan selge skipsutstyr fra Ulsteinvik til USA lenger er det ikke bare Rolls Royce som ville lide, men et bredt spekter av lokale bedrifter som vi kanskje ser på som lokale.

Trump og Brexiteers kan gjerne bygge en kampanje rundt «Make America/UK great again!» ved å argumentere for å begrense internasjonal handel og bygge opp igjen tradisjonell innenlands vareproduksjon. Det kommer ikke til å virke, men tydeligvis kan en vinne valg på det. Og det tristeste er at det kommer til å få økonomiske konsekvenser for de som tåler det minst.

Deler av dette ansvaret ligger på folk som meg, og andre forskere innen internasjonal handel – vi har vært alt for dårlig til å kommunisere hvordan økonomiske ting faktisk henger sammen i en verden som oppfattes som kompleks. Det åpner muligheter for både demagoger og tullebukker.

Arild Aspelund,

Direktør Master of Technology Management
Professor, IØT NTNU

MTM – et spark ut i verden

MTM – et spark ut i verden

I år er det ti år siden jeg og sju andre forholdsvis unge og lovende medstudenter tilbragte et semester på NUS (National University of Singapore) som en del av vårt mastergradstudium i teknologiledelse. Lite visste jeg da at MTM-studiet skulle være utløsende for endringer i videre karrierevalg som neppe hadde skjedd dersom jeg ikke litt nølende hadde bestemt meg for å melde meg opp på studiet senhøstes 2004.

Jeg er opprinnelig utdannet mariningeniør ved daværende NTH, og jobbet i flere år som forsker i SINTEF-selskapet MARINTEK. Men etter å ha vært med på en oppstart fikk jeg plutselig tilbud om å tiltre en nyopprettet stilling som internasjonal forretningsutvikler, og følte akutt behov for faglig påfyll. Jeg sjekket ut flere MBA-alternativer både i Norge og internasjonalt, men kombinasjon av praktiske hensyn og kostnader og ikke minst det internasjonale perspektivet MTM la vekt på ble avgjørende til slutt.

Det første året med modulbasert undervisning var en fantastisk vekker – det var mange andre i andre bransjer med de samme utfordringene som oss! Og ikke minst: Det fantes metoder, verktøy og hjelp og få, både i Norge og i andre relevante markeder. Det var derfor ikke tvil om at jeg ville gjennomføre hele studiet, til tross for ekstremt travle tider både på jobb og privat.

Selv om MIT Sloan kanskje for mange fremstår som mer prestisjefullt enn NUS, var det aldri noen tvil for meg som mariningeniør at Singapore var stedet, siden det var og fortsatt er et maritimt kraftsentrum i verden. Og NUS og Singapore oppfylte mine forventninger og vel så det. Det var et semester fylt av kulturelle opplevelser, strategidiskusjoner med folk fra hele verden, professorer som hadde jobbet sammen med Michael Porter, fokus på entreprenørskap og kapitalinnhenting og ikke minst: Medstudenter med erfaringer og kompetanse fra alle tenkelige bransjer og markeder, mange av dem venner den dag i dag. Det var et lite halvår borte fra familien, men det var verdt savnet.

Etter å ha levert oppgaven og fått utdelt studiebeviset gikk det med meg som med så mange MTM-ere: Behovet for å spre vingene og prøve noe nytt ble sterkt, og jeg var en av de heldige som fikk være med på å starte opp ventureselskapet Investinor AS, som investeringsdirektør med ansvar for strategi og portefølje innen miljøteknologi. Derfra gikk veien videre til Rio de Janeiro, hvor jeg i fire år var direktør for Innovasjon Norges Brasil-kontor og jobbet med å hjelpe norske bedrifter inn i det brasilianske markedet.

Kontrakten min gikk ut i juni i år, og jeg er nå tilbake i Trondheim hvor jeg har etablert to egne selskaper og også investerer i interessante bedrifter i tidlig fase.

Jeg er overbevist om at MTM-studiet har vært utløsende for at jeg våget å ta spranget fra det kjente til å prøve meg på helt nye ting. Både kunnskapen og nettverket jeg opparbeidet meg i studiet har vært medvirkende til at jeg både har sett og fått muligheter jeg ikke ville tenkt på før.

Så når MTM-05/06 nå holder på å tromme sammen til 10-årsjubileum gleder jeg meg enormt til å møte gjengen igjen, og ikke minst få høre mer om hvordan MTM-studiet har vært med på å vise også dem nye og spennende karrieremuligheter.

Helle Moen
CEO Minhoca AS og daglig leder Blusuvold Kapital AS

The Future of Manufacturing

The Future of Manufacturing

Skal du bare på én konferanse i året og interesserer deg for produksjon så kan jeg varmt anbefale Cambridge International Manufacturing Symposium. CIM Symposium arrangeres hvert år i september og er en møteplass for praktikere fra de stor internasjonale produksjonsbedriftene og ledende tenkere på feltet. Årets konferanse var 20-årsjubileum og var ikke mindre ambisiøs enn å stille spørsmålet «what is the future of manufacturing?»

Ikke overraskende kom svarene i mange retninger. De fleste kom i retning av digitalisering av verdikjeden og den digitale fabrikken.

Digitalisering er en megatrend som treffer produksjonssektoren på en rekke forskjellige måter. En er gjennom automasjon og rekonfigurasjon av fabrikker gjennom med ny teknologi. Professor Duncan McFarlane ved Universitetet i Cambridge trekker frem det faktum at med bruk av roboter og intelligent automasjon ser ikke den moderne fabrikken ut som den gjorde før. Praktiske eksempler ble levert av IKEA og ABB. IKEA søker å opprettholde produksjon i høykostland som Sverige ved å helautomatisere produksjonslinjene. Ifølge Per Berggren i IKEA Industry er nå noen av IKEAs produksjonslinjer så helautomatiserte at produktene i praksis aldri blir rørt av menneskelige hender – eller sett av menneskelige øyne – fra input blir levert til fabrikken til ferdige produkter distribueres til utsalgsstedene. ABB leverte et annet eksempel fra sin nye slaktelinje for sau. Et verdslig eksempel kan du kanskje si, men for nerds som liker produksjonsteknikker er dette snadder. Slakting er en av produksjonsområdene hvor mennesker definitivt fortsatt fortrekkes foran roboter. Grunnen er at sauen kommer med såpass stor variasjon i størrelse og fysikk at det har frem til nå vært usedvanlig vanskelig å lage effektive automatiske slakteløsninger med lite svinn og god kvalitet. ABB nye produksjonslinje løser dette utmerket og det er vel ingen overraskelse at mannen bak – Dennis Malone – er fra et land med langt flere sau enn mennesker, nemlig New Zealand.

Den andre siden av digitalisering er informasjonsflyten den muliggjør mellom leddene i verdikjeden. Denne informasjonsflyten gjør at en kan optimalisere aktiviteter på en helt annen måte enn tidligere. De praktiske eksemplene for dette leverte Caterpillar og Haydn Powell som i Caterpillar styrer strategien i et produksjonsnettverk bestående av nesten 200 fabrikker verden over som leverer til et bredt spekter av markedssegmenter. I et slikt komplekst system er kostnadsbesparelsene enorme ved å kunne koordinere salgsdata og produksjonsplanlegging kontinuerlig. Mesterne innen dette feltet er dog Amazon som praktisk talt plukker produktene for forsending før du har klikket på den endelige ordren på laptop’en din i sofaen. Det skal bli veldig interessant å se hvordan denne formen for digital koordinasjon også kan brukes til å bygge konkurransekraft hos norske produksjonsbedrifter som ofte opererer i mye mindre skala enn disse aktørene.

Avslutningsvis oppsummerte Professor Key Boyer, ved Ohio State University, forskningen på digitalisering over de siste 30 år. Konklusjonene tyder på at investeringer i digitalisering i produksjon i stor grad har kastet av seg for de bedriftene som har gjort dette som en langsiktig strategi, med tilsvarende grimme utsikter for de som har droppet det. Det er i alle fall et funn å ta med seg.

3D-printing, eller såkalt additive manufacturing som teknikkene generelt kalles, ble også behørig diskutert på CIM Symposium. Om enn i uvanlig mer kritiske ordelag enn vanlig i en slik forsamling av engasjerte «produksjonsgeeker». Professor Mathias Holweg fra Oxford University presenterte state-of-the-art innen additive manufacturing, og selv om noen av applikasjonene unektelig er veldig kule – som for eksempel skiftenøkkelen som nylig ble 3D-printet på ISS (the International Space Station, se bildet under) – er det nok forholdsvis langt igjen før additive manufacturing overtar verden. Det store gjennombruddet holdes igjen av umoden teknologi med en rekke utfordringer knyttet til stor andel feilproduksjon, urenheter i produksjonsmiljøet, lange produksjonssykler og ekstremt høye kostnader. Men eksempelet fra ISS viser med stor tydelighet at teknologien absolutt har et potensial dersom praktikaliteter og produksjonsvarians kommer under kontroll. Tenk deg for eksempel at du bulker bilen. I dag er dette en svindyr affære siden du er avhengig av en dyr, global verdikjede for reservedeler. I et effektivt 3D-printing scenario stikker du bare innom verkstedet som identifiserer delene som må erstattes, 3D printer dem på bakrommet mens de plukker av de ødelagte, og monterer nyprintede deler tilbake på bilen. Fiks ferdig på null komma svisj, uten bilindustriens kanondyre globale reservedels-verdikjede! Happy days!

Konklusjon, det er mange scenarier for fremtidens produksjon, men at digitalisering både i form av automasjon og koordinasjon er en del av det, er det liten tvil om. Så får vi se hvor langt frem i tid 3D-printingen ligger da… og hvilken industri som først ser nytten av å ta den i bruk i stor skala.

Hilsen Arild
Professor, og Programdirektør MTM

copy-of-tool-from-iss

Bærekraft og lønnsomhet er et spørsmål om ledelse

Bærekraft og lønnsomhet er et spørsmål om ledelse

Bærekraftighetsstrategier er generelt lønnsomme for norske vareproduserende bedrifter. Men hvordan skal det ledes? Må du være miljøfrik? Nei, personlig motivasjon er bra, men det viktigste er evnen til å delegere og inspirere i jakten på bedre løsninger!

Den positive sammenhengen mellom bærekraft og lønnsomhet har vi tidligere fastslått og diskutert i denne bloggen basert på en representativ studie av norsk vareproduserende industri (se https://teknologiledelse.wordpress.com/2016/05/09/baerekraft-er-lonnsomt/). Studien viser hvordan en «ekstra bærekraftighetsverdi» skapes gjennom strategier som både reduserer kostnader gjennom mindre bruk av ressurser, og øker inntektene ved å levere gode miljøargumenter til kunder.

Spørsmålet som da reiser seg er hva er lederens rolle i realisere den mulige lønnsomhetsgevinsten som ligger i bærekraft. Er det slik at det er bare ledere som føler at de har personlig misjon om å gjøre noe godt for verden som adopterer bærekraftighetsstrategier? Og går de til jobben med en klar idé om hvordan de skal gjøre det og serverer løsninger overfor sine ansatte?

Nei, slik er det ikke. I alle fall ikke i henhold til en ny studie som undersøker lederes rolle i implementeringen av bærekraftstrategier i norske industribedrifter.

Det finnes en lang tradisjon for forskning som viser at organisasjoner ofte ender opp som speilbilder av sine ledere. Listen av eksempler på dette er lang. Ta for eksempel Ivar Kamprad som er en meget sparsommelig fyr på privaten og har skapt en av de mest kostnadseffektive organisasjonene i verden – IKEA. Eller miljø- og dyrevernsaktivisten Anita Roddick som søkte å revolusjonere kosmetikkbransjen gjennom sitt selskap Body Shop. I Norge har vi et glimrende eksempel i Steinar J. Olsen, grunderen av Stormberg, som virkelig gjør det bra i et selskap som søker å gjøre bransjen for tekstiler og sportsklær mer bærekraftig. Men betyr disse studiene og eksemplene at en må være miljøvernsfanatiker for å gjøre sin bedrift mer miljøvennlig? Langt ifra!

En nylig studie av ledere i norske industribedrifter konkluderer med at personlig motivasjon for bærekraft absolutt påvirker organisasjoners tendens til å adoptere en bærekraftighetsstrategi, men at evnen til å delegere og motivere ansatte til å finne nye og bedre løsninger er mye viktigere.

Studien går som følger: Vi gjorde en spørreundersøkelse blant ledere i norske industribedrifter og spurte dem om personlig motivasjon og lederskap tilknyttet organisasjonens bærekraftstrategi. Funnene viser at lederens personlige motivasjon (referert til som «identified motivation» i litteraturen) absolutt påvirker sannsynligheten for at organisasjonen adopterer en bærekraftighetsstrategi (se figuren under), men sammenhengen blir mye sterkere når en introduserer lederens evne til å delegere og motivere sine ansatte til å finne nye og bedre løsninger på bedriften og industriens bærekraftighetsutfordringer (i litteraturen referert til som «intellectual stimulation»).

sust-leadership-research-model

Når bedrifter adopterer bærekraft som strategi for sin virksomhet oppleves det for mange ledere som at de trer inn i et område hvor usikkerheten er høy og få, om noen, har fiks ferdige løsninger om hvordan det skal gjøres. Ettersom bærekraft også er en strategi som de fleste bedriftsledere har begynt å adoptere først de siste årene, er det også få som har erfaring med hva som virker og ikke. Denne studien viser da at de å spørre sine egne ansatte og motivere dem til å finne nye og bedre løsninger er veien å gå.

Jeg avslutter med et sitat av den tidligere presidentkandidaten for US Green Party, Ralph Nader:

«I start with the premise that the function of leadership is to produce more leaders, not more followers” 

Bærekraft er et viktig tema i Master of Technology Management programmet som tilbys av NTNU og NHH. Vi ønsker å utdanne fremtidens toppledere, for bærekraft og lønnsomhet er et spørsmål om ledelse.

Med vennlig hilsen

Arild Aspelund, Programdirektør MTM

Referanse til forskningen: Eide, A.E., E. Sæther and A. Aspelund (2016), “CEO’s Motivation and Leadership Style: Effects on Sustainability Practices in Manufacturing Firms”, presented at the Cambridge International Manufacturing Symposium, September 2016, Cambridge, UK

Artikkelen kan fås ved henvendelse til forfatterne. Epost: arild.aspelund@iot.ntnu.no

 

«Nye MTM» – Endringer i MTM programmet fra Januar 2017

«Nye MTM» – Endringer i MTM programmet fra Januar 2017

MTM programmet som tilbys av NTNU og NHH har vært kjørt over samme lest i nesten 20 år. Samtidig ser vi at behovet og kravene som stilles fra våre studenter endres kontinuerlig. Derfor har vi gjort en del endringer i programmet fra og med oppstarten 2017.

For å være sikker, vi endrer ikke på de viktigste punktene som alle åre studenter opp gjennom årene har lært å sette pris på.

  1. På MTM programmet opplever du et studentkollegium som består av høyt kvalifiserte studenter med lang erfaring fra norsk og internasjonalt næringsliv.
  2. Studentene får fortsatt tilgang til de beste lærekreftene fra NTNU og NHH. Faglig komplementerer disse miljøene hverandre på en utmerket måte og gjennom MTM får studentene det beste fra begge verdener.
  3. Internasjonal erfaring. Vårt utmerkede forhold til våre internasjonale samarbeidspartnere – MIT Sloan School of Management, Stanford University, National University of Singapore og Chalmers Technical University forsetter som før og vi tilbyr utenlandsopphold på disse stedene i semester 3 for alle som måtte ønske det.

De to største endringene i programmet er for det første at vi nå for første gang også tilbyr et internasjonalt deltidsstudium i semester 3 for de studentene som av en eller annen grunn ikke kan reise ut hele semesteret. For disse studentene tilbyr vi en fagpakke bestående av noen fag fra NTNU og noen fag fra våre internasjonale samarbeidspartnere.

Den andre endringen er at det faglige innholdet endrer seg med en tydeligere profil knyttet til innovasjon, entreprenørskap og teknologiledelse. Dette gjør vi for at våre studenter skal få nytte av et tydelig differensiert program, som tydelig skiller seg fra en vanlig MBA, og samtidig dra full nytte av den spesielle kompetansen som er tilknyttet programmet.

Håper dere liker det!

Velkommen til «Nye MTM»!

Med vennlig hilsen
Arild Aspelund, Programdirektør MTM

MTM erfaringer – noen tanker fra MTM alumni Oddbjørn Bruland

MTM erfaringer – noen tanker fra MTM alumni Oddbjørn Bruland

7 år etter eg var ferdig med MTM programmet byrjar eg å innsjå kva det har betydd for meg fagleg og personleg. Programmet, og ikkje minst opphaldet ved MIT, kompletterte det ei ingeniørutdanning frå to årig ingeniørhøgskule til doktorgrad frå NTNU tidlegare hadde gjeve. MTM gav eit nytt perspektiv på arbeidet i grensesjiktet mellom forskning og industri. Eit grensesjikt som er ekstremt viktig for FoU aktørar og for dei bransjane som ser potensialet i forskning og innovasjon. Det er fleire innfallsportar til teknologi. Sjølv dei beste og smartasta ideane får utvikle seg først når ein er i stand til å formidle nytteverdien til ein bruker og det kan omsettast til ein forretningside. Kulturen ved MIT er bygd på dette og sjølv om 6 månadar går fort, rekk ein å bli del av denne kulturen og få det nok i blodet til at det blir med heim igjen også. Vel å merke om ein klarer å kome seg ut av MIT bobla og kome seg heim.

Masteren gav eit glimrande høve til å oppsummere kunnskapen eit intensivt program så langt hadde gjeve, og å sette denne inn i eit perspektiv som var interessant for bedrifta som eg arbeidde i. Med dei fremste på sitt område som veiledere fekk arbeidsgjevaren utført eit arbeid og ei analyse som kanskje var meir vert enn den direkte kostnaden av å sende ein av sine på MTM. Bevisst eller ubevisst ser det ut til gradvis å ha påvirka bedrifta sine strategiar.

I tillegg fekk dei tilbake ein meir motivert og meir kunnskaprik medarbeider. Dette er vansklegare å måle i kroner og ører, men har ein store verdi både for den det gjeld og bedrifta.

I min arbeidssituasjon no, 7 år etterpå, er det å forstå heile næringskjeda for innovasjon og å kunne lede prosjekt og bedrifter gjennom denne essensen av det eg fekk ut av programmet. Denne bakgrunnen har gjeve meg tillit og innsikt  til no å vere med å lede store satsingar på fornybar energi.

Oddbjørn Bruland, MTM Almuni